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【先锋】党建引领国企|浙江交投:全面深化改革 争创世界一流 ... ... ... ... ... . ...

|原发: 浙江国企

放大 缩小

       全国党建研究会《国企》刊网2023年2月23日党建好故事创作编辑研究(数字化)中心组稿    据浙江国企   国企改革三年行动以来,浙江省交通集团坚持功能性定位与市场化取向相结合,打好改革组合拳,提升改革综合效应,争做世界一流、争当“四个标杆”,逐步形成以交通投资带动产业发展、以产业发展反哺交通建设的新格局,走出一条依靠改革创新做强做优做大国有资本的新路子。2020年至2022年,集团累计完成交通基础设施投资2509亿元,占全省同期综合交通投资总额的四分之一。2022年,集团实现营业收入3166亿元,年末资产总额8397.45亿元,列2022年《财富》世界500强第302位,较前一年上升131位,在全国省级交通集团中排名最高。

             聚焦“破难”,提升平台投融资能力

      针对交通项目投资大、回收期长、融资来源单一的难题,多管齐下,有效破解。推动投融资模式改革。积极争取省级相关部门支持,推动出台《关于深化铁路、高速公路投融资改革的若干意见》,研究形成存量铁路运营补亏方案,交通可持续发展机制不断完善。深化“交通+资源”模式,宁波舟山港主通道项目首批土地资源补偿,衢丽铁路、杭衢铁路建衢段土地开发收益补亏试点改革落地,以资源收益反哺交通投资。创新资本运作。打造上市企业梯队,目前控股上市公司5家,数智交院已于2022年10月19日IPO过会,高信公司接受上市辅导。2020年以来,通过上市平台向资本市场权益融资约169亿元;通过沪杭甬上市平台收购集团内高速公路等资产累计回笼资金29.2亿元、承担项目负债 57.8亿元,回笼资金又滚动投入到新建交通项目中。成功发行全国首单交通基础设施类REITs、全国首批交通基础设施公募REITs等。灵活运用市场融资工具。2020年以来,集团共争取专项债资金403亿元。集团获惠誉A+、穆迪A1国家主权级国际信用评级。

省交通集团投资建成省内地形条件最差、施工难度最大、海拔最高的文泰高速公路

            聚焦“提优”,提升市场核心竞争力

      围绕服务全省重大战略,加快发展交通关联业务和产业金融“两翼”经营性业务,经营性业务规模和发展质量领先全国同行,有力反哺了交通主业发展。经营性业务省内集团外、省外、海外市场营收占比分别为26.5%、54.4%、9.5%,“走出去”步伐不断加快。做强交通关联业务。着力打造综合交通产业链链主企业,加快发展交通设计施工、交通商业、交通资源、商贸物流等关联产业。浙江交工近两年新签合同额在全国省级路桥企业中名列前茅;浙商中拓成为全国首批供应链创新与应用示范企业;数智交院成为省属企业首家工程设计综合甲级资质企业。实施交通沿线资源合作开发,累计权益储量增至15.6亿吨,成为华东地区最大的玄武岩骨料供应商。加快推进杭州西站动车所上盖物业等重大产业项目,投资轨道交通车辆、盾构机等装备制造业务。做优产业金融业务。成立浙商金控平台,统筹管理集团下属证券、期货、财险、融资租赁、基金等金融、类金融业务,实现金融板块专业化管理,已向中国人民银行总行申请设立金融控股公司。浙商证券核心业务综合排名进入行业前20,浙商期货排名升至第5位。做实创新驱动文章。出台重塑集团科技创新体系实施意见,加大科技创新投入,2022年全集团研发投入同比增长23.8%,拥有省部级以上高能级创新平台24个,高新技术企业11家。自主开展智慧交通技术研究,相关成果在沪杭甬智慧化改造和杭绍甬高速技术方案中应用。高标准开展“桥梁医院”“隧道医院”等技术中心建设,赋能交通主业高质量发展。

省交通集团所属镇洋发展成功登陆上海证券交易所主板

            聚焦“激活”,提升企业内生原动力

抓住人这个根本,通过深化经营机制改革、干部队伍变革,有效激发干部员工干事创业动力和企业发展活力。深化混合所有制改革。经营性子公司中,6家在本级层面实施混改,其余在三级层面推行混改,并同步实施经营团队和骨干员工持股。浙商中拓成为省属国有上市公司中首家实施限制性股票激励和期权激励的企业。金温铁道建立职工与企业的“经营承包”关系,成为全国首家推行“类混合所有制”改革的国铁合资铁路企业。深化选人用人改革。2020年以来,实施6次中层干部内外招聘,共推出集团中层岗位46个。集团总部中层干部全部通过竞聘产生。全省12个高速公路管理中心负责人全部公开竞聘上岗。加大干部能上能下力度,2020年以来降(免)职和调离重要岗位中层干部27名,占比10%。打破干部岗位级别与薪酬档级挂钩,实施领导干部“岗变薪变”,一律按实际任职岗位薪酬执行。深化激励机制改革。各级企业全部落实经理层成员任期制和契约化管理,而且考核指标与“十四五”规划目标紧密对接,有效传导压力,确保规划落地。不断深化行业对标下的绩效对标和薪酬对标,重塑子公司中长期绩效考核体系,实行分类差异化考核,同职级班子成员薪酬差距最大可达40%。

省交通集团深化“金融促富”行动,与金融机构设立800亿元共富专项融资、2000万元浙商证券共同教育基金等。

               聚焦“严管”,提升集团治理管控力

      围绕构建现代企业制度,扎实开展管理提升行动,推进管理体系和管理能力现代化。规范公司治理体系。把党的领导融入公司治理各环节,出台党委前置研究讨论重大经营管理事项清单。有效落实董事会职权,发挥好专门委员会作用,提高科学决策水平。出台《专职董事管理办法》,全面推行董事会外部董事占多数。按照“有序放权、有效监管”原则,对9家经营性企业实行“一企一策”授权经营,提高经营决策效率。重塑板块管理体系。高效推进高速公路管理体制改革,合并成立浙高运、浙高建公司,将原24个管理处整合为12个区域管理中心;实施轨道交通管理体制改革,将轨道交通板块7家公司整合为“两公司、一平台”。加快处置无效低效资产,三年来共处置各级企业53家。顺利关停江山化工生产基地,向镇海炼化转让浙铁大风、浙铁江宁股权。构建大监督体系。着力构建纪检监察、审计、巡察、法务、风控、监事等各类监督主体有效协同的大监督体系,成立审计中心,扩大内部巡察,进一步筑牢业务、风控、审计纪检“三道防线”。深化“清廉交投”建设,全面推行“七事阳光”,强化权力监督和廉洁风险防控。开展重大诉讼案件“三年攻坚行动”,2020年以来累计追回款项10.29亿元。

             聚焦“赋能”,提升组织数字化能力

       深刻认识数字化改革是一项革命性、根本性、创造性工程,加快推进实施“数字交投”建设。强化组织推动。建立“领导小组——数字化改革办公室——二级公司推进小组”三级工作体系,集团领导班子每月专题研究数字化改革工作,主要领导每周研究数字化场景和项目。组建数字化场景研究院,成立数字中心、财务共享中心,强化技术支撑。建立体系架构。迭代形成集团“127N”数字化改革体系架构。规划统建系统54个,已完成18个,推进中29个。自主设计形成“1+6”朵云的数字化场景建设体系,自主研发“交投大脑·总看板”,目前接入全部7大板块看板及24个子(分)公司看板、51个业务系统。谋好多跨场景。谋划建设重点场景12个,其中“施救在线”实现了高速交警、急救、消防等多跨联勤联动,并在全国率先提出免费提供至高速公路出口外20公里内的拖车服务;财务共享打通业务系统30个,推动实现业务全流程线上闭环管理,提升了财务管理和风险防控能力;建成数智减灾防灾、高速公路智慧运维平台、金融智慧风控、工业服务综合体等一批数字化场景和产品。

(责任编辑:蒋鑫富


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